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1997年前，任志強把華遠的公司形象定為華遠的品牌。“客戶買華遠的房子，至少不用擔心這房子會爛尾。”任志強說：“我們根本不需要去創造面對個人市場的品牌。1997年，華遠的團體購買額還佔到銷售額的80％以上，不像萬科幾乎100％都是面對個人市場。”

不同的市場有不同的定位，任志強最初將華遠定位為團體購買市場，還是相當有優勢的。華遠原屬於北京西城區政府，西城區的土地資源盡在掌握之中，同時西城區是北京國家機關單位最密集的地方，50多個部委有40多個在這裡，黨、政、軍、人大、政協全在西城區。所以對當時的華遠來說，打公司形象品牌比打產品品牌更重要。

對於華遠自身在個人市場上的劣勢，任志強也有清醒的認識。他強調品牌對公司生存的重要性，但他又認為，要把一個產品做成真正的品牌，不能靠一個單一的專案，而是需要較多的經驗累積才能形成。

早期的房地產公司很少承擔公共設施建設，而較注重社會屬性的華遠進行了大量的城市改造和公共設施建設，華威大廈、華南大廈、西單賽特、中國銀行、太平洋SOGO等西單地區高高矗立的大廈全與華遠有關。　。　想看書來

航母成形經理辭職（2）

從1995年算起，到2000年，無論是股本資產額還是利潤，在房地產股份公司中，華遠基本上做到了全國第一。對於這多年的首位，任志強認為離不開公司獨特的品牌定位。

在業界的眼中，華遠素有“披著綠軍裝的地產大軍”之稱，該稱謂主要源於任志強本人擁有12年軍齡，而華遠集團黨委的7個人中就有5人曾為軍人，還有1人為軍屬；加之過去華遠集團公司擁有400多人時，約1/3曾為軍人，媒體便戲稱華遠集團為“軍營”。

人們常常稱任志強為軍人企業家，當被問及軍人企業家有哪些特點時，任志強說：“軍人通常比較乾脆利索，行就行，不行就不行。這也是華遠的作風，不會把一個事拖了很長時間再表態。華遠之所以一直說話算數，這和我們的軍人作風有關。對社會的承諾，我們一定兌現，客戶退房，我們每年都賠，但說到了就必須做到。”

華遠最大的特徵是什麼？任志強認為是華遠中層幹部中有180多人是軍人出身。這一現象意味著華遠會去創造更多商機來擴大企業，而這種文化的意義是，在為企業作貢獻的時候，也要為社會作貢獻。

在華遠企業的員工選擇上，任志強認為軍人出身的員工相對從高校出來的畢業生具有很多的優勢。他認為從條件最艱苦和最惡劣的地方出來的軍人，心理素質要遠遠好於剛剛從高校出來的學生。軍人在最危急的時候最堅強、最團結，不會當逃兵。因此在企業裡，軍人出身的員工不會因為發展中的困難而逃跑。

在談到軍人出身在企業裡會產生什麼樣的文化動力時，任志強曾這樣說：“軍隊有句話：　‘鐵打的營房流水的兵。’裡面的營房不動，但兵始終在流動，換來換去，部隊的素質還是沒有變，這就是軍人。企業也是這樣，不能因為一個領導的變化而發生了變化。比如說，如果王石走了，萬科垮了，說明他不成功。我任志強走了，這個企業不垮，說明我成功了。這需要一種制度作保證。”

不過任志強也說，能征善戰計程車兵並不一定能勝任將軍，僅僅靠部隊的光榮傳統管理企業是不行的，還要靠市場的知識，不斷地學習，所以創新和學習很重要。

與這些相一致的是，任志強認為一個企業應該具備的文化是軍人文化，而不是校園文化。在任志強的眼裡，軍人文化就是公司員工都是兄弟姐妹，所有人都是一家人，而校園文化裡班級之間界限分明。因此，任志強認為校園文化只適合於未成年的創業者，而不是一個企業應長