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這一變化頓時導致CDO成為燙手的山芋。去年全球範圍內損失最為慘重的三家金融機構分別是美林、花旗和瑞銀集團，損失依次為245億美元、221億美元和184億美元。美林和瑞銀都是因為積壓了大量的CDO沒有及時賣出而深受其害。

花旗不僅是中間商還是接盤者，SIV資產的急劇縮水也使其財務不確定性大大增加。《華爾街日報》引用當地一位分析師的觀點說，花旗在次貸壞賬方面最壞可能還有上百億美元的損失。網際網路泡沫後，投資銀行面臨著如何賺錢的問題，於是，在2001年以前沒有人重視的CDO開始逐漸被熱捧了起來。

經過複雜數學模型計算出來的CDO，除了設計者本人外，幾乎所有人都不知道其真實價值。銀行家們因此可以根據自己的利益，給這些票據標高價，賺取高額手續費和利潤。號稱全球資產規模最大、利潤最多、投資門類最為齊全的金融服務集團的花旗自然不願意也不會錯過這個看起來難得的發財機遇，並用其在全球最先創立的SIV為自己挖了個坑。

查爾斯·普林斯：從律師到花旗CEO

和美林集團的奧尼爾一樣，普林斯也並非交易員出身。他之所以能夠掌管花旗集團，是因為從21年前起，他便為這個超級金融集團的締造者威爾工作了。作為威爾的首席法律顧問，普林斯幫助威爾依託一個名不見經傳的小信貸公司實現了一個又一個併購，直至1998年收購花旗銀行，建立了一個混業經營的金融巨無霸—花旗集團。威爾本人也因此被視為一個傳奇人物。

普林斯和威爾保持多年的工作和私人交情，使他最終成為威爾欽點的繼任者。2002年間，當花旗和其他華爾街投行身陷由安然醜聞引發的投資者信心危機時，是普林斯憑藉他的法律專長和紐約州檢察官達成了和解協議。當威爾在這場危機中聲譽受損決定引退後，普林斯被任命為接班人並不令外界驚訝，雖然他並沒有太多的管理經驗。

普林斯在任四年，花旗集團雖然受益於其中兩年經濟大環境的福分，但股價走勢總體來說不盡如人意。這和威爾時代的繁榮形成鮮明的反差。一個原因是，早年透過不斷收購兼併形成的擴張式增長已經慢慢消化掉。另一個原因是，公司過大也導致效率受損。因此，普林斯把戰略重點放在了內生式增長上。

除公司自身改革之外，普林斯上任，花旗在美國本土及其他國家也接二連三地發生了一系列醜聞，令花旗的聲譽大打折扣。先是2004年5月，花旗作為世通公司的首席財務顧問，支付了億美元用於賠償投資者因世通公司破產帶來的損失。後來，美聯儲因花旗銀行向低收入及高風險借貸者提供個人和按揭貸款，而處之以7000萬美元的罰金。這是美聯儲針對消費銀行違規實施的最大一筆罰金。

2004年8月，英國監管者又發現，花旗的兩名債券交易員在一筆高達135億美元的債券交易中涉嫌違規操作，花旗後來為此道歉；緊接著，9月，日本監管機構關閉了花旗在日本的私人銀行，原因是後者參與了洗錢活動。在10月於東京舉行的一個新聞釋出會上，普林斯當眾鞠躬以示歉意。

這些醜聞固然使得花旗難堪，但也成為普林斯清理內務的動力。他解僱了數位高層管理者，包括威爾曾經的舊班底。另有一些威爾的舊部選擇主動離開，其中包括花旗前總裁、集團副主席。

普林斯素以強硬著稱。曾經和他直接談判過的前上海浦東發展銀行董事長張廣生對此印象深刻：“普林斯是工作狂，幾次談判，都是一邊吃飯一邊工作。”

但是最終，他卻栽在了那些用於短期交易的次貸產品上。如果不是因為事態失去掌控，查爾斯·普林斯不會選擇辭職。

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