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圖中的五個產業具有不同的利潤率和成長週期,從產業一到產業五的利潤率依次增高,成長週期的波動幅度依次增大,產業一的利潤率最低、波動幅度最小,產業五的利潤率最高、波動幅度最大。這樣五個產業進行組合,將五個產業的利潤率最高點a、b、c、d、e連線起來就形成一條平滑的波動曲線(即藍色虛線),即企業的收益曲線,則企業規避了單個產業利潤率降低的風險,得到了收益的持續增長。
【閱讀】關於業務組合
業務組合屬於公司層戰略的問題。公司進入哪一個業務領域?每一業務的發展態勢如何?這些業務之間是一種什麼樣的關係?這些是企業在公司層面應該解決的根本性問題。業務組合問題可分解為以下幾個問題來進行考慮:
(1)主業是否還有足夠的發展空間。企業發展戰略研究都是從現有的主業開始進行分析的,對目前主營業務未來發展前景的判斷,極大地影響著企業戰略方案的選擇。主業發展空間是從兩個方面進行考慮的:業務收入和盈利水平。一方面考慮該產業的生命週期處於哪一個階段,是否還有業務發展的潛力;另一方面對該產業的盈利前景進行分析,利潤是企業生存的根本,沒有良好的盈利前景,即使其成長前景很好,業務本身也會失去價值。
(2)保持專業經營還是展開多元化。對主業的判斷決定了企業的業務組合。如果主業還有足夠的發展空間,企業則沒有必要過多地介入其他業務領域,其近期目標還將以加強主業經營為主;若主業已經進入停頓狀態,或未來的發展將趨緩,並且收益水平將大大下降,企業則應開闢新的領域,開展多元化業務以確保企業的持續發展。
(3)有無戰略協同業務。公司層戰略管理必須以更寬廣的視野來考慮業務組合問題,除考慮業務本身的成長和收益水平外,還要看到是否存在其他協同業務——進入該業務會對原有的業務產生巨大的促進作用。戰略協同業務的開展,將極大地提高企業主業盈利水平和競爭優勢,這是企業必須積極拓展的業務領域。
(4)近期、中期、遠期的核心業務如何演變。在企業的業務組合中,需要通盤考慮,以保證企業近期、中期與遠期業務的協調發展。在戰略規劃中,要確定近期、中期和遠期的核心業務,並有計劃地予以培育。
(資料來源:黃丹、餘穎,戰略管理研究註記?案例(第2版),清華大學出版社)
案例:魯能集團:混合多元化的典型(1)
山東魯能集團有限公司成立於2003年1月,以煤電、房地產等為核心業務。魯能集團被中國企業聯合會、中國企業家協會評為2004、2005年度“最具影響力企業”,2006年度“最具成長性企業”,2007、2008年度“最佳誠信企業”。2004年2月,“魯能”商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”,目前劃歸國家電網公司管理。
魯能集團是國內企業混合多元化的典型(混合多元化指進入一個與現有業務完全不相關的產品或服務領域)。魯能集團的業務涉及以下7大主要產業:
① 電源產業。在山東省境內,擁有和管理黃臺、萊蕪、聊城、沾化、運河、臨沂、煙臺等大中型發電企業。實施煤電、煤電化、煤電冶一體化開發,在寧夏、山西、新疆、內蒙、雲南、陝西等省區,規劃建設煤電基地、煤電冶基地、煤焦化基地、高載能產業基地。
② 礦產業。從1997年開始,成功介入煤炭、石膏、鋁土礦等礦產領域。正在投資開發山東菏澤煤田、山西河曲煤田等,在一些省份開展了煤炭開發前期工作。
③ 城市基礎設施投資。魯能集團是中國知名的基礎設施投資開發商,在北京、海南、重慶、宜賓、濟南、青島等地都參與了投資開