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圖中的五個產業具有不同的利潤率和成長週期，從產業一到產業五的利潤率依次增高，成長週期的波動幅度依次增大，產業一的利潤率最低、波動幅度最小，產業五的利潤率最高、波動幅度最大。這樣五個產業進行組合，將五個產業的利潤率最高點a、b、c、d、e連線起來就形成一條平滑的波動曲線（即藍色虛線），即企業的收益曲線，則企業規避了單個產業利潤率降低的風險，得到了收益的持續增長。

【閱讀】關於業務組合

業務組合屬於公司層戰略的問題。公司進入哪一個業務領域？每一業務的發展態勢如何？這些業務之間是一種什麼樣的關係？這些是企業在公司層面應該解決的根本性問題。業務組合問題可分解為以下幾個問題來進行考慮：

（1）主業是否還有足夠的發展空間。企業發展戰略研究都是從現有的主業開始進行分析的，對目前主營業務未來發展前景的判斷，極大地影響著企業戰略方案的選擇。主業發展空間是從兩個方面進行考慮的：業務收入和盈利水平。一方面考慮該產業的生命週期處於哪一個階段，是否還有業務發展的潛力；另一方面對該產業的盈利前景進行分析，利潤是企業生存的根本，沒有良好的盈利前景，即使其成長前景很好，業務本身也會失去價值。

（2）保持專業經營還是展開多元化。對主業的判斷決定了企業的業務組合。如果主業還有足夠的發展空間，企業則沒有必要過多地介入其他業務領域，其近期目標還將以加強主業經營為主；若主業已經進入停頓狀態，或未來的發展將趨緩，並且收益水平將大大下降，企業則應開闢新的領域，開展多元化業務以確保企業的持續發展。

（3）有無戰略協同業務。公司層戰略管理必須以更寬廣的視野來考慮業務組合問題，除考慮業務本身的成長和收益水平外，還要看到是否存在其他協同業務——進入該業務會對原有的業務產生巨大的促進作用。戰略協同業務的開展，將極大地提高企業主業盈利水平和競爭優勢，這是企業必須積極拓展的業務領域。

（4）近期、中期、遠期的核心業務如何演變。在企業的業務組合中，需要通盤考慮，以保證企業近期、中期與遠期業務的協調發展。在戰略規劃中，要確定近期、中期和遠期的核心業務，並有計劃地予以培育。

（資料來源：黃丹、餘穎，戰略管理研究註記？案例（第2版），清華大學出版社）

案例：魯能集團：混合多元化的典型（1）

山東魯能集團有限公司成立於2003年1月，以煤電、房地產等為核心業務。魯能集團被中國企業聯合會、中國企業家協會評為2004、2005年度“最具影響力企業”，2006年度“最具成長性企業”，2007、2008年度“最佳誠信企業”。2004年2月，“魯能”商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”，目前劃歸國家電網公司管理。

魯能集團是國內企業混合多元化的典型（混合多元化指進入一個與現有業務完全不相關的產品或服務領域）。魯能集團的業務涉及以下7大主要產業：

①　電源產業。在山東省境內，擁有和管理黃臺、萊蕪、聊城、沾化、運河、臨沂、煙臺等大中型發電企業。實施煤電、煤電化、煤電冶一體化開發，在寧夏、山西、新疆、內蒙、雲南、陝西等省區，規劃建設煤電基地、煤電冶基地、煤焦化基地、高載能產業基地。

②　礦產業。從1997年開始，成功介入煤炭、石膏、鋁土礦等礦產領域。正在投資開發山東菏澤煤田、山西河曲煤田等，在一些省份開展了煤炭開發前期工作。

③　城市基礎設施投資。魯能集團是中國知名的基礎設施投資開發商，在北京、海南、重慶、宜賓、濟南、青島等地都參與了投資開