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…孫子曰：“立於不敗之地，而不失敵之敗也。”穩健推行戰略，不致出現不可承受的震盪，乃成敗之關鍵。

…與興趣相符，才有激情，才可以讓你的團隊時刻保持高度注意力和旺盛戰鬥力，並讓創新的細胞時刻沸騰。

…知己知彼，認識自己能做什麼而不能做什麼，可以讓你經過長期努力後不致空手而回。

…符合社會需求，這樣才有市場空間和發展餘地，順應時勢方容易建立公司之勢、士氣之勢、市場之勢。

第五章　群體品牌：戰略趨勢，著眼全球（1）

目前市場認為純粹製造所佔的價值比重不大

昨天，我在英國劍橋特意買了一條牛仔褲，是我喜歡的經典款色，價格是95英鎊，摺合人民幣接近1000元。而在我哥哥的牛仔褲工廠，相同的用料和質量，出廠價大約為5英鎊，摺合人民幣50元多一點。在歐美市場，大家經常看到的情形是：從中國出口的一件產品出廠價賣10~20美元，到了歐美就賣到100美元以上。以前我們一聽都覺得很氣憤，覺得國外買家欺人太甚，把利潤都拿走了，只留下這麼一點辛苦費給我們。但當我在這個跨國交易市場領域待久了以後，就慢慢學會了要從現實的角度出發去看問題。如果從簡單的分工角度來看，站在製造商的立場，那確實是誰也無法接受的分配差距。但如果從商業市場運作的價值鏈來分析，我們不能說這不公平。參照亞當·斯密的《國富論》理論，市場是一隻看不見的手，不斷地在平衡各項分工間的價值大小。其實買家也是付出蠻大的：他們和相關商業夥伴在整個流通領域裡做了大量的工作，例如物流、研發、*絡的建立、長期培育消費使用者和建立品牌等等，這些都是有價值的。而且，在目前的整個供應鏈價值中，這幾部分被市場無形的手定義為是價值最大的。正如*教授所提及的出口價值“6＋1理論”：1的價值是指純粹的生產，其餘6的價值在產品設計、原料採購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營及終端零售方面，而且都被國外商家佔去了。至於是否就這麼準確地劃分當然還有待商榷，但是這反映了一個大體的感覺。當然，話分兩頭：也不是每個買家都這麼幸運的，也有一些買家一直在微利中苦苦掙扎。其實，我在接觸大量的中國製造商時，發現很多企業一直都懂得“6＋1”的道理，但問題是無計可施。自己單獨在海外打品牌的資金不夠，相關人才和經驗也不足，不知道從何入手，哪怕一些大型企業也是如此。我們在國內，光氣憤是沒用的，買家也不會因為你的艱苦奮鬥而把利潤讓給你，更不會因為和你合作的時間比較長而放棄更便宜、更好賣、獲利更多的其他選擇。他們甚至會隨時把訂單轉到越南、印度和泰國，因為那裡有更低的生產成本優勢，就像之前的中國一樣！而且買家中的一部分已經在這樣做了。當然，相對而言，中國今天還有一定的技術優勢，以及產業叢集配套等方面的優勢，但其他國家正在追趕過程中，往後一切皆有可能。

與此同時，全球性的金融風暴來了，各種過冬的聲浪也在不斷湧現。但是，透過簡單的冬眠生存下來的企業，就可以在下一波經濟起來時實現騰飛嗎？不可能！在這個相對困難的時期，實力不濟的部分中小企業，或者經營不夠穩健的企業，哪怕是大企業，也可能會在這場風暴中倒下。對於具備了一定實力而且根基良好的企業來說，雖然增長有所放緩，但面對的更多是挑戰，是重新思考、重新制定戰略定位的絕好機會，而且市場正在重新分工、重新洗牌。

中國企業轉型升級是大勢所趨

在制定戰略的時候，我們還要充分考慮不同國家間的戰略差異。例如，目前中國的國家戰略，從大的方向來看，已經從出口的低價格、低附加值，慢慢進入到另一階段的戰略部署，這就是要提升中國製造