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了全體成員的智慧，而且周圍人都相互配合，才使目標得以完成。而支撐這種合作關係的正是相互信賴的人際關係”。她的這番話，就好似一位經營者在振振有辭。從中也可以看出，對核算單位的細分，不僅能夠掌握組織核算狀況的所有細節，同時還能提高組織成員的經營者意識。

就像這個例子那樣，對已有的阿米巴進行細分，或反過來把劃分過細的重新整合成一個阿米巴，需要不斷地進行調整。時刻將阿米巴組織調整到最佳狀態非常重要，如果這條做不到的話，阿米巴經營就失去了意義。“如何建立阿米巴組織是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的完成”，這句話的含義就在於此。關鍵是要以上述三個條件為基礎，考慮組織結構是否適應各時期的事業。

2．阿米巴之間的定價

在製造業，如果按照各道工序建立阿米巴組織，那麼就可以在阿米巴之間形成半成品的購銷關係，這時當然就需要有一個售價，所以必須設定阿米巴之間的售價。各阿米巴都希望儘可能地提高自身的核算，所以如何設定售價對於阿米巴領導來說是一項非常重要的工作。

設定各道工序之間的售價，必須首先從銷售給客戶的最終售價進行倒推計算。比如，某項陶瓷產品要經過原料部門、成型部門、燒結部門和加工部門等工序，阿米巴之間的售價應該以定單金額為標準，從最終工序的加工部門到燒結部門、成型部門、原料部門進行依次分配。但是，由於判斷各道工序之間買賣價格的客觀標準只有定單價格，所以在價格設定時需要十分注意。

需要做出公正、公平的判斷

那麼如何來決定阿米巴之間的售價呢？首先，原則是從最終售價倒推來決定各道工序的價格，如果某項產品的售價決定之後，那麼就根據生產該產品所需各道工序的“單位時間”（阿米巴所創造的每小時的附加價值，詳見第4章）決定阿米巴之間的售價。該產品賣給客戶的價格定下來之後，就從最終的加工部門到燒結部門、成型部門、再到原料部門，倒過來依次決定各阿米巴之間的購銷價格。

這時候，某個部門由於設定了較高的售價而有充裕的核算，反之，另一部門由於售價低廉，無論怎樣努力也無法實現核算平衡，因此會造成阿米巴之間的不公平現象，容易引起矛盾。為防止這種現象的發生，在決定價格時，最終做出判斷的經營高層必須制定任何一方都能信服的公平的價格。判斷阿米巴之間售價的人，必須充分考慮哪個部門發生多少經費支出、需要多少勞力、產品有多大技術難度、與同類產品市場價格的比較等等因素，最終做出公平的定價。也就是說，判斷阿米巴之間售價的人必須時刻公正、公平，而且具有能說服眾人的見識。

另外，為做出公平的判斷，決定價格的經營高層還必須具備關於勞動價值的社會性常識。社會性常識是關於勞動價值的常識，比如銷售電子裝置需要有百分之幾的毛利、從事這一工作的臨時工和計時工的每小時工資是多少、如果外包需要多少工錢等等，平常就學習並熟悉這些內容非常重要。

用以下的例子來認識為什麼需要這些知識。假設本公司生產高附加值的高科技產品，在生產工序中大多是技術含量高的工序，但其中有一道以簡單作業為主的工序，是由阿米巴A負責。公司內部購銷的定價是根據原則按照生產該產品各道工序的阿米巴的相同“單位時間”決定的，由於原本就是高附加值產品，所以所有工序都是按照高的“單位時間”進行定價的。

於是，單純作業較多的阿米巴A也按照高的“單位時間”進行定價，因此與外包費用相比，阿米巴A應得的份額就高出許多。如果阿米巴A的工作是一般市場行情的數倍，那麼即使不努力也穩有賺頭。而其他工序的阿米巴B由於需要高技術能力，而且還要不斷地