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從甲A到CBA（4）

嚴曉明，清華大學碩士畢業，冷靜平和，敏於行動，富有韌性。他平時喜怒不形於色，外表隨和，但骨子裡很硬，既善於妥協，又很堅定，是個各方都容易接受的角色，也是個處理棘手問題的好手。他之前在遼寧盼盼俱樂部做了8年的總經理，可以說一直戰鬥在聯賽的第一線，對籃球俱樂部的情況一清二楚，對聯賽也有自己的想法。

四個人經歷不同，各有所長，同時也都有熱情、有理想。他們組成了這個團隊的核心。從那時起，他們成為我的左膀右臂，加上後期加入的關鍵之道體育諮詢有限公司的老總張慶、律師遲玉彬等人，共同面對過不少嚴峻的局面，他們在任何情況下都不離不棄，鼎力相助，伴隨我度過了這段不平常的歲月。

這幾個人都沒有什麼框框，熱情洋溢，敢想敢做。大家在一起相處和諧，也不圖什麼待遇，就是想齊心協力改變中國籃球的面貌。他們一起做了很多調研工作，也出了很多新點子，對後來聯賽的改革起到了非常關鍵的作用。

從調研組成員的構成看，是以籃管中心以外的人士為主，原因有兩點，一是中心職能部門的在編人員少，擔負的任務重，客觀上不可能抽出大量時間參與調查和討論，否則會耽誤工作；二是在中心業務部門待久了，也容易模糊對聯賽全貌的認知，失去改革的敏感度和銳氣，除此之外，籃管中心內部能夠進行戰略思考和制定長遠規劃的合適人選不多。這個做法體現了我動用社會資源發展籃球的思路，應該說收到了很好的效果。

調研組提出的第一個重要建議，就是邀請專業諮詢公司加盟，藉助他們的經驗和資源，　共同制定聯賽的長期發展規劃。

花錢請專業公司，這在籃管中心歷史上是第一次。這個想法馬上在中心內部引起不少異議。有人認為外人不瞭解中國籃球的情況，應該在內部組織人做這件事，還可以借這個機會培養自己人，所謂“肥水不流外人田”，花這樣的錢有點冤枉云云。這是當時中心內部比較有代表性的言論，這也是我上臺後引發的第一場爭論。

我認為，調研組的建議順理成章。道理很簡單：如果我們試圖打造的是一個具有國際影響力的聯賽，那麼，聘請專業人士介入是必然的選擇。現代社會的分工越來越細，專業化程度越來越高，自己不擅長的、做不了的、做不好的，為什麼不能交給專業的、內行的人去做呢？籃球是全國性事業，不僅僅是籃管中心自己的事情，如果不能有效利用各種社會資源，就不可能做大做強。關鍵是要有一個開放合作的心態。於是我力排眾議，這事就這麼定下來了。隨後採用公開招標的形式，來確定諮詢公司。

當時有四家公司來競標，最後經過比照權衡，我們選擇了上海的前銳體育商務諮詢有限公司。

前銳公司的主要人員原來都是在耐克公司工作的。總經理鍾平滔是個美國人，他娶了一位中國太太，中文說得很好，但語速較慢。我記得他作報告時，PPT的首頁就是一顆北極星。他經常運用北極星來比喻目標和方向，這也成為後來為計劃命名時大家能很快達成共識的原因。鍾平滔的團隊對各國的體育聯賽都有很深入的研究，對中國的情況也很熟悉，且非常專業。

2004年3月15日，北京玉蜓橋東北角的國家體育總局訓練局西院，在距離運動員宿舍樓100米外的一個小會議室內，我主持了一個關於中國籃球職業化改革的會議。出席會議的是籃管中心職業化運作調研組和前銳商務諮詢公司的代表，討論的內容是未來中國職業籃球的發展。書　包　網　txt小說上傳分享

從甲A到CBA（5）

從這次會議開始，前銳公司、調研小組和籃管中心的有關部門一起，赴CBA俱樂部進行調查和資料收集；從分析中國籃球的