第2部分(第1/4 頁)

畔⒌牧鞫�雜諶魏巫櫓�此刀祭嗨樸諡惺嗌窬�低常閡蛭�櫓�男�嗜【鯰詿恕�

某個組織參與競爭、解決問題、開拓創新、迎接挑戰、實現目標——如果你願意，還有獲取情報——的能力，會隨著資訊流動的健康程度而變化。特別是當這些資訊包括某些至關重要但難以獲得的事實時更是如此。對於一些讓領導怒髮衝冠的訊息，下屬通常會採取輕描淡寫、偽裝、或者乾脆忽略的做法，這些都是可以理解的。如果資訊在某個組織內部可以自由流動，下屬會因為這種言論開放感到自由，領導必須歡迎這樣的開放。

無論書面政策是什麼，真正的透明仍然是鳳毛麟角。即使許多組織將承諾寫進了公司的宗旨，他們對開放和坦誠的重視仍然只停留在嘴皮子上。這些內容如果不是奧威爾式的（誤導的，冠冕堂皇的，譯者注），就常常是空洞的檔案，並不能描述該組織的真正任務，它會令人失望甚至憤世嫉俗，因為下屬十分清楚，組織的現實與宣稱的情況大相徑庭。

我們說的資訊流動，並不是什麼神秘的過程。它僅僅是說，合適的人在合適的時間因為合適的理由獲得關鍵資訊。儘管資訊的順利流動並不是自發的，它需要領導的干預或者承諾，但它在組織中每天都會上演，而且是以最平凡的方式。

比如，幾年前通用電氣由於裝置銷售額的急速下滑而面臨危機。討論會上，大家的對話矛頭很快指向“應當如何改進營銷環節才能解決這個問題？——GE應該重點解決定價？廣告？還是調整市場戰略？”　接著，公司的金融服務組織——GE資本的某個人提出了自己的看法，他透過PPT告訴大家，消費者債務已經接近飽和，問題並不在於GE沒能成功銷售它的裝置，原因很可能的是顧客被過度束縛，因此無法購買GE昂貴的裝置。這個關鍵的資訊讓討論迅速從銷售轉到了融資，公司由此開始尋找方法，幫助顧客購買裝置——合適的人在合適的時間獲得了正確的資訊。

資訊的自由流動可以讓成功的可能最大化，遏制其流動則會造成悲劇性的後果。有一個很典型的例子：在得知植入式心臟調節器有可能出現電氣故障並涉及到7位病人的死亡之後，佳騰公司的執行官仍然決定繼續銷售他們的除顫器。

由於公司高層仍然對此避而不談，我們只能自行猜測，為什麼公司直到2005年才決定召回這些裝置？要知道，內部人員在3年前已經知道了這個硬傷。也許這個健康保健公司那時太期待被強生收購（後來被波士頓科學公司競購成功），因此矇蔽了雙眼；也許因為和美敦力（植入式除顫器的旗艦製造商）之間猶如耶魯和哈佛的競爭，讓公司無法做出正確的判斷。

無論佳騰的理由是什麼，這個決定不僅導致了不必要的死亡，還讓公司遭遇了來自核心消費者的信任危機，這種危機是災難性的——這些核心消費者不僅包括心臟病病人，還有那些讓他們使用這些貴的嚇人的救命器械的醫生。據《紐約時報》報道，召回事件後，佳騰除顫器的市場份額從35％降到了24％，其中一個很明顯的原因是，許多醫生對公司為了隱瞞這個令人尷尬的事實，以病人的生命為代價的做法感到厭惡。正如一個憤怒的醫生給佳騰寫的，“我並不是批評佳騰的器材問題——這些器材太複雜，出問題也可以理解。但我不會和一個將自身利益和形象看得比患者的康復和生產誠信更重要的公司合作。”

選擇透明

徹底的透明是不可能的，這一點不言而喻；而且，在很多例子中，它也並不可取。有人辯稱：之所以只有少部分透過層層稽核的人，才能獲得某些特定資訊，是出於國家安全的考慮；而對某個組織來說，這麼做也是為了保護合理的利益，防止競爭對手獲得有關創新、原始程序、秘方或者公司戰略等資訊。這樣的保密無可厚非。但是，秘